修煉一：培養全球化人力資源觀念。

 

　　經(jīng)濟全球化促進(jìn)了企業的全球化視野和在全球範圍内的人力資源配置，人力資源管理者在全球化用人上,首先應當轉變全球人力資源的觀念。而觀念的轉變首先在于戰略意識方面(miàn)，它要求通過(guò)全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過(guò)人力資源全球一體化開(kāi)發(fā)利用爲企業全球化經(jīng)營奠定人力資源基礎。依據全球化經(jīng)濟下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著(zhe)重要樹立的是全球激勵和全球培訓觀念，加強培訓和開(kāi)發(fā)信息分享能(néng)力、共同學(xué)習能(néng)力、相互激勵能(néng)力、團隊協助能(néng)力等，尤其是文化敏感性、技術技能(néng)和領導能(néng)力是最爲重要和迫切的。

 

　　另外，全球人力資源管理戰略也強調人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因爲全球人力資源的配置效率取決于全球企業的組織制度和知識機制，而全球經(jīng)濟效應取決于人力資源的變化能(néng)夠在多大程度上滿足柔性系統的需要。

 

　　修煉二：促進(jìn)東西文化有機融合，實現海外員工本土化

 

　　由于文化多元性和地理擴散性，實行人力資源本土化必然會明顯地不适應，但作爲企業本土化戰略的關鍵，其已成(chéng)爲跨國(guó)公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業與當地社會的融合問題。管理不在于東、西方誰更先進(jìn)，而在于兩(liǎng)者之間的有機融合，比如，中國(guó)企業要實現海外公司員工本土化，一定要找到适合自己的道(dào)，吸收西方的術，作好(hǎo)道(dào)和術的有機結合。

 

　　對(duì)于中資企業海外公司，首先可根據子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對(duì)于收購來的子公司，特别是敵意收購的子公司，不應爲了獲得控制權而大量調派母公司人員來子公司，特别是一線管理者和一些關系企業生産、銷售的核心職位，隻要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都(dōu)應該從母公司派去;在消費性産品線較窄的情況下，應多采納當地經(jīng)理人員的意見;當産品的專門技術性很強時，應多派一些母公司人員去當地處理業務;如果産品就地銷售，應以任用當地人員爲上策。

 

　　其次，也必須改善人力資源激勵策略，解決人才外流問題。這(zhè)首先要求創造寬容的企業文化氛圍，增強子公司所在國(guó)員工對(duì)公司的信任感、榮譽感，提高跨國(guó)公司與所在國(guó)市場的融合程度，如LG電子(中國(guó))有限公司更名爲中國(guó)LG電子有限公司無疑體現其文化包容及與中國(guó)市場的融合。同時，可借鑒IBM、愛立信、通用汽車等公司設立管理學(xué)院或研究中心經(jīng)驗關注本土員工成(chéng)長(cháng)，爲企業員工進(jìn)行職業生涯設計，根據不同員工的能(néng)力傾向(xiàng)采用不同的培養方式。

 

　　修煉三：搭建支撐激勵員工的人力資源管理平台

 

　　員工激勵是人力資源管理中的軟性工作，全球化用人因爲存在文化中的差異，激勵工作顯得尤其複雜。因此，需要通過(guò)搭建一個硬性的、科學(xué)的人力資源管理平台來實現對(duì)員工的激勵。在全球化用人過(guò)程中，可以通過(guò)模塊化、程式化和數據化的形式來搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平台的。根據柏明頓人力管理咨詢公司在對(duì)300多個中外企業的HR咨詢工作實踐中，我們把現代企業人力資源管理體系分爲規劃體系、崗位體系、人員體系、績效體系和報酬體系等五大模塊，而每一模塊又可針對(duì)其作用對(duì)象細分爲若幹個工作族群。

 

　　規劃體系可以說是HR管理的前提，隻有以此爲基礎，才可以進(jìn)行崗位設置、人員培養、績效改善和報酬管理;在進(jìn)行HR規劃的基礎上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這(zhè)具體包括組織架構、部門職能(néng)、崗位設置、崗位職定及人員編制等工作;除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這(zhè)主要包括人員招聘、安置、培訓、開(kāi)發(fā)及晉升等方面(miàn)的管理;此外，在HR管理體系中，還(hái)有績效體系和報酬體系，這(zhè)是HR管理中尤爲需要關注的方面(miàn)，績效體系主要涉及對(duì)員工業績的考核計劃、實施、面(miàn)談及改善等，而報酬體系則需要解決員工工資、福利、獎金等方面(miàn)的政策确定、等級結構設計和調整等問題。

 

　　修煉四：運用科學(xué)技術工具體現考核的公平性

 

　　業績是衡量一個員工價值的标準，在全球性HR管理中，隻有做到客觀、定量，才能(néng)體現考核的公平和公正。考核的渠道(dào)必須運用合理的、科學(xué)的績效工作。比如8+1績效量化技術，該技術專注于通過(guò)八個要素和一張表格來進(jìn)行員工的績效考核和管理。通過(guò)多年的對(duì)跨國(guó)公司員工績效的管理實踐，我們認爲，在績效考核中，盡管必須考慮的問題有方方面(miàn)面(miàn)，但是隻要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指标、項目配分和權重、得分計算方法、數據來源、考核周期等八項要素，那麼(me)就抓住了考核的關鍵，并可將(jiāng)它們納入一張表格中，每一個崗位對(duì)應一張表格，這(zhè)樣(yàng)就可以既完整、又明了的考核每一個崗位的任職者。在8+1績效量化技術中，非常注重考核項目的定量化、清晰化，指标的準确化、合理化及數據來源的非本部門化，這(zhè)種(zhǒng)注重績效考核過(guò)程的技術性和工具性的做法實際上是非常适合于全球化的本土企業的。

 

　　舉個例子，柏明頓公司在一次對(duì)廣東某一大型跨國(guó)電子企業的HR管理咨詢中，盡管該企業有著(zhe)比較完善的績效考核體系，但是他們對(duì)現地員工進(jìn)行績效考核時，對(duì)所有的系代以上的幹部的考核都(dōu)是通用一張表格，分品德、能(néng)力、業績和考勤由上級管理者進(jìn)行指标确定及最終評價，因此帶有非常強烈的壓制性和主觀性，其考核結果并不能(néng)讓員工信服。爲此，我們在咨詢中，對(duì)其績效管理制度進(jìn)行了改善，引入8+1績效量化技術，通過(guò)協商确定考核項目和指标，并強調每一個幹部的業績都(dōu)能(néng)通過(guò)具體的數據而非上級管理者的感覺來确定，因此最終的考核結果得到了員工的廣泛認同，從而也起(qǐ)到了很好(hǎo)的激勵效果。

 

　　修煉五：采用全面(miàn)報酬計劃充分發(fā)揮員工積極性和主動性

 

　　薪酬作爲職場最關注也是人力資源管理極其重要的一部分，全球化用人，自然更須管理好(hǎo)薪酬體系。這(zhè)個問題可采取全面(miàn)報酬計劃爲導向(xiàng)的薪酬政策，將(jiāng)企業薪酬計劃設定和員工個人職業規劃結合起(qǐ)來。一方面(miàn)要充分細緻地設計員工報酬體系，注重薪酬的内部公平性和外部競争性，建立工資級别範圍和管理政策并考慮薪酬水平的市場定位和标杆數據選取。另一方面(miàn)，重視内在激勵對(duì)跨文化人才的作用，積極爲員工提供了方便快捷的充電機會，通過(guò)網絡或實訓爲員工提供工程類、生産類、質量類、管理技術類等各方面(miàn)的先進(jìn)知識，并使每位員工都(dōu)獲得展示個人才華的機會。

 

　　同時，須倡導薪酬體系的業績爲本，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，使其能(néng)爲企業創造更多的市場價值，并且這(zhè)種(zhǒng)對(duì)企業的貢獻不僅體現爲業績工資，也可參考諾基亞公司建立多種(zhǒng)内部獎勵計劃和機制，設有諾基亞成(chéng)就獎、諾基亞即時認可獎、諾基亞質量獎等獎項，重獎在體現諾基亞價值觀上有突出表現的員工，鼓勵員工分享成(chéng)功。另外也可以考慮依據當地風俗來實行福利計劃，比如按當地節日或傳統進(jìn)行現金福利發(fā)放表，這(zhè)種(zhǒng)使員工們受尊重、被(bèi)确定的組織認同需求得到滿足也是規劃跨國(guó)員工薪酬政策時可考慮的方面(miàn)。

 

　　修煉六：知己知彼，百戰百勝

 

　　全球化用人背景下，相比發(fā)達國(guó)家知名名牌企業，國(guó)内企業在全球化用人上的确還(hái)有許多方面(miàn)必須加強，而先進(jìn)外企在如下幾個方面(miàn)都(dōu)能(néng)爲國(guó)内企業提供啓示：一、精心設計崗位，使員工能(néng)力得到高度發(fā)揮。 企業崗位設計的标準是适當偏高：員工所能(néng)勝任的，但需盡一定的努力才能(néng)完成(chéng)好(hǎo)。這(zhè)樣(yàng)設計崗位，既使員工能(néng)力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成(chéng)了具有一定難度的工作而産生一種(zhǒng)成(chéng)就感。二、系統培訓，保證員工潛力得到高度開(kāi)發(fā)。企業培訓在規模、投入、設備、師資、科學(xué)性、實用性、方式的靈活性、多樣(yàng)性、有效性等諸多方面(miàn)，都(dōu)有許多值得國(guó)内企業學(xué)習和反思的地方。三、嚴格考核，促進(jìn)人才有效利用。人力資源管理不是慈善事(shì)業，人力既然是資源，其開(kāi)發(fā)與使用就要講求效益，通過(guò)嚴格而科學(xué)地考核，對(duì)人力資源的投入産出情況進(jìn)行監控，是保證人力資源有效産出的直接舉措。四、精心設計薪酬福利系統，增加企業對(duì)員工流動的粘滞度。據測算，僅替換雇員的物質成(chéng)本就高達辭職者工資的150%，而存在于員工頭腦裡(lǐ)的知識資本就更沒(méi)法衡量，精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這(zhè)種(zhǒng)粘滞度的重要舉措。

 

　　在全球化用人背景下，企業HR管理如能(néng)從培養全球化觀念開(kāi)始，搭建堅硬的HR平台，并在績效、薪酬系統上進(jìn)行針對(duì)性開(kāi)發(fā)執行，不斷借鑒成(chéng)功跨國(guó)企業的經(jīng)驗并化爲本土化，方可促進(jìn)企業的基業常青。